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绩效管理是一种战略与目标管理工具，几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在许多问题，严重影响了绩效管理真正作用的发挥。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。CubicHR软件团队总结了绩效管理中遭遇到的典型问题：
1、概念不清晰
听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。
2、定位不明确
绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。
3、观念难更新
在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时， 倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？
4、太追求完美
人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得 全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如 果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。
5、民主化陷阱
在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。
6、标准难确定
绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。 如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢？如果是第一位员工更好，后者就会不满意， 他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的 努力化为乌有，心里也是不服气的。
7、不重视沟通
有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样， 主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。
在实际情况中，绩效管理的问题远非上述几点所能概括的。绩效管理是世界十大管理难题之首，而著名质量管理专家戴明就将绩效管理列为美国企业管理的几大弊端之一。当然，不能因为存在许多问题就怀疑绩效管理的作用，这需要HR们投入更多的精力来实践和研究。
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