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根据美的集团网站的数据，2012年美的集团收入为1027亿元，这是美的在经历十几年持续高增长之后的首度业绩下滑，并且下滑幅度不小。2010年美的集团收入突破1000亿元，成为继海尔集团之后又一家破千亿的中国家电企业。2011年2月18日的美的集团"十二五"战略会上，美的集团提出要用五年时间"再造一个美的"，将2015年的目标定为2000亿元，并且进入世界五百强。依照这个增长战略，2012年美的集团有望超过海尔集团，同时与紧随其后的格力电器拉开差距。但事实是，根据几家企业的官方数据和年报，2012年海尔集团和格力电器的收入分别为1631亿元和1000.84亿元，美的集团非但没有超过海尔集团，反而被格力电器追平，从战略计划和业绩结果的对照来看，攀登过珠穆朗玛峰的美的集团，这次也坐了一回过山车。
美的集团是一家非常有代表性的中国企业。首先，是其民营性质，我国"千亿俱乐部"中民营企业占比非常小，而美的集团正是其中之一。其次，是其生命力，美的集团已经年近半百，远远超出中国企业的平均寿命，甚至超过美日发达国家企业的平均寿命，这一点也颇为难得。再次，是其对区域经济的推动力和贡献，顺德能够成为中国的龙头县域，美的集团功不可没。最后，是其对周遭的影响力，微观层面，顺德作为中国家电之乡，美的对其他家电企业起到了重要带头作用，其一举一动都可能被同城的格兰仕、万和、万家乐等企业效仿，宏观层面，跳出顺德放眼全国，其举动也影响着其他中国家电巨头拿出有效措施来应对，从某种意义上讲，美的集团影响着中国家电行业的总体结构。
美的多年的持续增长带给了中国企业一些宝贵的经验，同时，美的集团近来的业绩滑坡也反映出高增长背后可能隐藏的一些问题，需要思考的是，从某种意义上，企业成长不是在追逐珠峰的高度，也不是在寻求过山车中的刺激，而是保持自身增长的持续性和稳定性，这就需要企业学会在平衡木上行走。
既要学会分拆，又要保有核心专长
分拆是美的集团从整体上可以获得增长的重要原因。在过去的十五年里，美的集团有效地实践了事业部制分权管理，1997年美的遇到了30亿的增长瓶颈，美的想出的办法是将自己分拆为几个小的事业部，30亿可能是独立个体的天花板，而如果可以拥有五六个甚至更多这样的个体，总体规模则可能突破百亿甚至千亿，并且大的可以分拆为小的，小的长大后又可以继续分拆，成为循环系统，这一逻辑在美的得到了有效验证。
分拆除了从规模上帮助美的从一家中小企业跨越为一家超大型企业外，更大的好处在于，分拆帮助美的集团培养了一大批有独立经营能力的经理人，美的少帅方洪波正是其中的代表，这是企业持续成长的基础，同时又恰恰是当前许多中国企业最为欠缺的。因此，美的提供给中国企业一个有效增长的方式：分拆。此外还要注意到使用分拆的条件，应当是在具备一定的规模后，因为分拆要求企业具备成熟的职能体系。
核心专长是一个企业最擅长做的部分，首先要专注。以美的为代表的很多中国多元化集团潜在的问题在于，核心专长并不明显，或者核心专长逐渐缺失。格兰仕多元化的结果是失去了自己最擅长的微波炉行业的极大份额，事实上，削弱格兰仕的并非是美的的冲击，而是自己对核心专长的不够坚持。同样，今天美的虽然被分拆分多个产品事业部，并且依然称坚持白电领域，但由于白电范围太大，同时美的涉足产品也太多，今天美的集团的核心专长并不明显。相反，格力电器则用实践证明，依靠核心专长同样可以帮助一家企业成长为超大企业，直至今天，格力电器仍然聚焦于空调业务。
事实上，分拆本身并没有问题，但是如果因为过度的分拆而忽略到自身核心专长的培养与维持，企业的成长可能就会出现问题，寻找或者回归核心专长，或许是当前许多中国企业需要反思的问题。
既要追求规模，又要保有个人效率
以美的为代表的很多中国企业都在努力追求规模上的增长，登上财富世界五百强更成为很多企业的中国梦，然而，世界五百强还仅仅是一个整体规模的概念，并不能代表企业成长的全部，更不应该被无限放大。从某种程度上讲，中国GDP与发达国家的差距并非是总量的问题，而是人均GDP的差距，而中国企业与世界级企业的差距也并非仅仅是总收入的差距，更是人均效率的差距。不少中国企业有着资源投放型增长的习惯，尤其体现在人力资源上，例如，明年计划销售增长30%，相应地增加30%的销售人员就可以了，但事实上，人均效率并没有发生改变。
2011年底，美的集团进行了一次大规模裁员，媒体有着各种各样的评价，但从人均效率的角度来看，美的集团计划以更少的员工实现再造一个美的的目标，或许是一种积极的转变。根据美的电器2011年报的数据，2011年末美的电器裁员比例为32.6%，而根据2012年报数据，美的电器2012年收入为680.71亿元，相比2011年的931.08亿元减少了26.89%，其中，空调销量减少了26.69%，冰箱销量减少了49.46%，洗衣机销量减少了38.28%，从这一组数据也可以很明显的看出，过去美的增长更多依靠的是人员数量，而非人均效率，因为随着三成员工被裁掉，业绩随之也下滑了三成左右，人均效率并没有太大改善。因此，美的集团要完成2015年2000亿元世界级企业的战略，人均效率必须得到极大改善，这也应当是未来中国企业成长需要关注的焦点。
企业成长离不开规模，也需要借助规模来衡量，但规模并非企业的唯一目标，如同GDP不能完全来衡量国家进步一样，员工个人的成长也是企业成长的一部分，因此，企业的有效成长既要追求规模，同时还要兼顾个人的效率，而随着个人效率的提升，规模也会得到增长。
既要有价格，又要有品质
一提到价格，容易让人联想起价格战，进而产生一些贬义色彩。但实际上，于顾客而言，价格的内涵只有三个字"买得起"。从商业发展史来看，价格会牵动人们的福祉，从而促成一些伟大企业的产生，一百年前，福特公司让人们可以用马车的价格来购买汽车，从而迎来汽车时代的到来，而沃尔玛的成功在很大程度上取决于"天天低价"。在这一点上，不论外界如何评价美的，其都有着突出的贡献，这也是美的为何可以在二三级市场和农村市场获得成功的原因。这种价格一方面要求企业有规模优势和价值链成本优势，同时，还要求企业自身可以做出一定的牺牲，美的在刚刚进入一些新的行业时，以其进入时的价格和份额来算，可能是亏损的，但这样的持续价格优势可以为其不断增加份额，从而扭亏为盈。由此，尽管各行各业会有层层壁垒，但是美的用实践证明，价格可能成为一种有效的突破口。
当然，对于产品而言，价格并不代表全部，还要有品质。美的集团的渠道管理和促销保证了顾客可以买得到，价格保证了顾客可以买得起，但从乐得买上，尽管美的是一家品牌企业，仍有很大提升空间。根据中国标准化研究院历年对中国顾客满意度的调查，相比格力和海尔，美的产品的可靠性还有一定差距，这可能成为未来制约美的增长的潜在因素。
借助经济学的弹性规律，当前一些可靠性并不好的产品之所以可以有不错的市场，源于其价格与顾客实际购买力的匹配，而非顾客实际愿意购买，换言之，一旦人们富裕了，实际收入水平增加了，即便可靠性更高的产品价格更高，他们也会去选择。随着未来中国人均实际收入的提高，这可能是美的相对格力的劣势所在。当然，这也是很多中国企业都需要重视的问题，尤其是准备进入发达地区或国家市场的企业，因为这些市场的人群实际收入都相对较高，他们更加注重可靠性。海尔小冰箱之所以可以在美国小冰箱这一细分市场上多年来拥有一席之地，源自于其小冰箱的可靠性，同时该细分市场的竞争也并不太激烈，而联想当前最大的挑战就是，要在美国市场接受ThinkPad到期后联想产品的可靠性检验。由此，经济越增长、人民越富裕，产品越可靠的企业就可能越加受益。
价格之于企业的优势是相对的而非绝对的，与之相对应的正是品质，过度追求价格优势的结果可能是品质的降低，为企业的成长带来隐患，企业要学的不是单一的追逐价格或者品质，而是获得两者的最佳平衡，形成真正的产品力。
既要捆绑对手，又要做到创新与超越
和价格一样，捆绑对手也并非是一个贬义用词。现实中，最佳的商业业态往往是成对出现的，百事可乐一直和可口可乐捆绑在一起，肯德基一直和麦当劳捆绑在一起，阿迪达斯一直和耐克捆绑在一起。事实上，中国非常需要可以真正捆绑强劲对手的企业，多年来李宁一直试图在中国捆绑耐克和阿迪达斯，遗憾的是，在价格和渠道上李宁捆绑住了耐克和阿迪达斯，但在产品品质上却和安踏、361、特步等"福建帮"捆绑在一起。相比较而言，无论是微波炉行业对格兰仕、空调行业对格力，还是热水器和冰箱行业对海尔，甚至是豆浆机行业对九阳，美的对于对手的捆绑都比较成功。原因就在于美的的目标明确，并且行动迅速。而相比之下，李宁的目标则没有那么清晰，在速度上甚至还落后于"福建帮"。
美的集团虽然同时捆绑了多个对手，但从长远发展来看，仍然存在创新与超越的问题。追随者有追随者的好处，降低了风险，节约了创新成本，同时可以凭借快速的行动去抢位。但是可口可乐、麦当劳和耐克，实际上是一直处于行业领先的位置，不断在接受对手的挑战。捆绑之后再超越，就离不开创新。苹果通过创新颠覆了诺基亚，而三星在捆绑了苹果一段时间之后，也开始通过自身的创新努力来对苹果进行超越。从某种程度上，与对手走得太近，可能就会距离创新越远，不论是产品本身还是营销手段。今年三月，美的和奥克斯几乎同时主打了相同的产品，四月，格力和美的几乎同时推出了相同的营销方案，无论是谁在模仿谁，这样的行动本身已经失去了创新的意义。
中国企业需要的不仅仅是快速的模仿和学习能力，要获得更加持续和长足的成长，还需要实践创新与超越，否则就可能会被善于创新的对手超越，只有当可以有效地捆绑对手，同时又可以做到创新与超越时，才可以保持持续领先。
