- 广水人才网,广水人才市场-为求职者每天提供广水最新招聘信息。
- 用户登录
- 免费注册
这两天，在培训我的助理，帮我改PPT.
我给她一份PPT，告诉她要做的地方和要点，然后等她做完了。一起讨论哪些地方不错，哪些需要加强。
采取完全的1对1辅导这种方式。效率不算高，当然效果比较有保证。但还是有点头疼，因为缺乏系统化的培训。
想起在微软的时候，培训我们的实习生，Excel数据分析和报表。
我用了大概20-30分钟，给他讲了如下内容：
1.工作任务（作业）的原始数据
2.期望他达成的结果：一些报表。给他看了报表样例，方便理解
3.容易混淆的关键概念
4.需要学习的在线课程
5.公司Excel相关讨论组和专家，什么问题发到什么地方问
6.如何提出高质量的问题，如何写出高质量的邮件，如何让别人愿意帮你并且容易帮你
7.如果实在搞不定的，找我
他从来没有找过我，一周之后，给了我期望的结果。
小声说：那时候，我还不知道这些报表该怎么做。
我让他给我演示一遍，于是自己也懂了。
所以今天感叹了一下，工作在一家资源雄厚的公司，还真是不一样。系统化的高质量课程，一流的专家支持。有了这两个条件，我只要带带路，就把小朋友的Excel能力提上一个台阶。
而离开微软之后，很多时候你都得自己动手。
和其他行业其他公司的朋友交流，感觉是，这个世界上像微软这样，对于员工提供丰厚的学习资源的公司，还真是很少很少。
它需要财力，需要老板的意愿，还需要能力。
在微软的经历，让我学到了一件事情：这个世界上，对于员工的能力培养，有两种不同的思维：manage people，还是enable people.
第一种的重点，在于让员工的能力，达到一种给定的状态。例如富士康，招人进来也是有完整的培训的，让你在某一个步骤干什么活，一清二楚。
这一种就像是培养机器人。公司最为看重的不是思考的价值，而是机械的劳动力。
第二类的重点，在于激发员工的能力，让他们可以完成高挑战性的任务和目标，甚至可能在培训的时候，还不知道具体的目标是什么。
这一种，就像是培养特种兵。当你花大价钱去培训一个特种兵的时候，你不一定清楚将来他会具体干什么。但是你知道他要去做高难度的工作。你需要培养他 扎实的基本功，你需要训练他使用各种高技术工具，你需要给他提供一流的支持，你需要考验他在各种模拟场景下，分析问题、思考和快速行动的能力。所有这些才 能帮助他接收任务的时候，应对自如。
微软的文化，总体来说是第二种。它更倾向于enable people，而不是单纯的manage people.尽管在我的感觉里，它越来越像这个方向靠齐。
最近在设计销售培训的时候，我也在思考这个问题。
你可以把一个培训，设计为关注manage people；也可以把重点放在enable people上。
如果是前者，培训会更关注：
- 给定的流程和步骤；
- 给定的场景；
- 可控可预期的结果；
如果后者，培训会更关注：
- 销售领域核心的法则与方法；
- 提供支持性的工具；
- 一个鼓励每个人追求卓越的环境。
我喜欢后者。
