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可是，市场是要发展的，销售是要人去做的，消费者是需要沟通的，竞争是需要迎应或者规避的，营销策划也是需要人做的，营销管理是需要人来管的，可以说，在快速消费品行业，没有人，营销要做好，是很难的！
可是，中小企业的老板并不一定吃这一套，他可能一直在想，有没有少招人多办事、少招营销人员也能达成业绩的办法？我只想比昨天更好，我不图做行业老大，不需要一统天下，我只想在重点区域、重点产品、重点客户等方面取得突破或者稳定性发展......虽然，少花钱办大事并不是人人能做到的，但我就想做到啊！怎么办？！
一个很头痛的课题，就这样摆在我们面前：如何不招人做营销或少招人做好营销？
破题案例
辽宁天湖啤酒公司的吨酒利润是全国最高的啤酒企业之一：
辽宁市场如此激烈的竞争，雪花啤酒一支独大，天湖啤酒能在抚顺活得悠哉游哉，每年轻轻松松十几万吨销量；
现在的消费者如此难以亲近，没有几个企业每箱产品不投入十几元进行消费者促销与拉动，天湖啤酒的促销政策都是按每箱几毛钱的投入来计算，吨酒利润几百元，年利润几千万；
啤酒企业都是人海战术，很多啤酒企业在广东东莞等重点市场的投入，都是销售人员千人队伍，促销人员千人队伍。可是，天湖啤酒在抚顺市场却只区区几十个业务员，就能产生几万吨的业绩！按常理，12万吨的销售量，一般得几个地区甚至半个省。人员少说也得200人以上。吨酒利润也可能只是不超过一百元甚至是负数。
……
是什么让该企业有如此骄人业绩呢？是什么让该企业能在只有这么些营销人员的情况下，能产生如此大的销售业绩与财务贡献？！
区域聚集
快速消费品行业没有太多人相信集约化发展，他们宁愿大肆扩张，进行跑马圈地，进行外延性扩张。他们会说：你看，哪个快速消费品企业不是全国性建厂，不是全国性布局，不是全国营销网络建设？作为中小企业主，看到行业第一军团的企业都在扩张，会想当然地想到，这也是他将来的发展之道。
其实，作为中小型快速消费品企业，区域聚集可让企业更少人做更出色的业务！
很多企业一线人员都会有这样的说法：所辖区域的容量已经基本饱和，或者只是对手的天下，所以，要进行区域性扩张，要在周边开拓，要多招人去开拓新市场……真是这样吗？
一个区域性市场的消费，本身就是分层分级的，有高档、中档和低档市场，有些企业甚至将高、中、低分成七档：高档上面有超高档，低档市场分成主流高价、主流低价等。
对于快速消费品行业来说，没有饱和的市场。饮料业从原来的冷饮现在扩充成冷饮和热饮市场，啤酒当饮料卖，瓶装空间不大了做罐装产品，利乐包的产品扩充到塑胶瓶，这些，都是将市场集约化发展，将区域性市场消费扩大的现实方式。辽宁天湖啤酒先开发出主流产品市场，并且逐步向中档、高档渗透，打破了很多啤酒企业在一个市场只销售一个畅销产品的情况，每个消费层级都有畅销产品。企业将各个分层分级的市场开发透了，自然，单区销售就是别的企业的几倍了。
其实，对于中小企业来讲，不要只看大企业的扩张，啤酒企业，雪花也是有了沈阳、成都、武汉、合肥等聚焦的销售集聚区域，才有了全国性扩张的底气。
这样，在单个的战略性区域市场，少招人做营销，即使企业目标再拔高，但只是在原来的渠道上进行销售的丰富，并不需要增加多少人，业绩同样能增长！
产品线开发
正如如上所说，其实，产品线是少招业务也能完成业绩的重要方式。
现实当中，很少有企业在做产品线开发，而只是相同价格、同质化产品的堆砌。
还是来看天湖啤酒：
从上可以看出，这些产品刚好包括了当地的消费。
试点再复制
试点是人力、物力不足的最好业务运作方式。
雪花啤酒近年来的发展可谓有目共睹，其最成功的套路就是试点再复制。这种试点再复制，使半路出家的雪花啤酒避免了相关人力资源短缺的问题。雪花啤酒全国性经验复制的人员，从2003年开始，其实当时进行全国性推广的只有四个人！这四个人的部门，使雪花啤酒成就了现在的全国性行业领先营销经验。
对于中小企业来讲，可以在试点后，为节省人力、物力、财力，其复制过程，也可与大型行业企业不同，通过试点取得经验，可将经验总结起来，给经销商进行培训，或组织各地经销商到试点区域进行观摩，让经销商自己按此方式来做，这样，更少的费用，也可能取得基本一致的成功！
分销协作模式是好招
分销协作模式，即厂家的区域经理与经销商的业务人员相结合的模式。
百事可乐在中国取得了成功。
百事可乐的分销协作模式基本如下：
这套模式，其实就是上世纪九十年代，百事可乐中国让可口可乐中国紧张的法宝。因为这套模式，在最短的时间内、最少的资源投入，就占据了市场的基本面。
