经过一年的调查研究，我们可以得出结论：如今的数字化世界已经动摇了传统组织结构的基础，传统功能性的层级严明的组织架构已经向网络化的团队转变，这种新的模式逼迫我们必须改变对于固有职业角色和职业描述的认知，重新思考人才的职业发展和企业内部的人才流动性，把绩效表现的重心放在技能和学习能力的方面，重新设计如何制定目标和进行人才激励，同时领导者的角色也应该改变。

什么是网络化的团队？为什么？

如果你读这份研究，你会发现很多企业其实已经建立了这样的团队。只有24%的大型企业（超过5000员工）声称自己的企业是传统功能性的组织架构，整体上也只有38%的企业确实是这样的。

优步，世界公认的最具创新力的企业，在全球各地的城市雇佣一名经理管理当地的企业运作，协调当地的市场、政府关系、员工管理以及领导层的关系。

我们所面临的问题其实就是如何协调这些团队，让这些团队形成一个有力的联盟，如何让他们共享信息和协调地进行合作，如何调动人员和奖励人员，不再只是传统的上层流动和根据职位高低进行奖励。

上述趋势表明，今天的新型组织要求我们重新思考领导策略，聚焦于企业文化、员工敬业度、按需交付以及组织学习，并且提供信息中心、分析工具、数字人力资源工具来帮助人们运营、分享信息以及更好地协同工作。

在过去的一年里，我获得了同许多公司探讨这一问题的机会，而且我相信这是一种思考商业的重要新思路。我们应该像“好莱坞电影产业”一样来考虑公司，也就是说，拥有不同技能和能力的人汇聚在一起，共同参与某个项目或计划，贡献出自己的力量，然后大家各自忙着去忙下一部“电影”。

我们的研究发现了这种新组织模式成功的四处关键：

1. 共有的价值观与文化

为了更接近客户，公司团队都分散在各地运作，所以就需要一套准则和价值体系来帮助员工决定该做什么，怎么来做决定，以及什么样的行为是可接受的。这些都由公司使命、文化、价值所驱动，因此员工也就有巨大的兴趣来理解评估公司文化，并向它看齐（86%的受访公司把这一项列为重要）。我们撰写过一篇题为《塑造文化，驱动战略》的趋势报告以及题为《为什么文化是现代商业的最热趋势》的文章，在其中详尽描述了这一趋势。

2. 透明的目标和计划

不同团队和小组的员工必须和其他团队合作。要做到这一点，目标必须明确，总体财务目标需要经过良好的沟通，员工也需要知道彼此在做什么。我们题为《新一代绩效管理》和《钟形曲线的结束》的研究报告对此有详尽描述

3. 反馈和信息的自由流动

在团队运作以及客户与公司产生互动时，我们必须分享信息，以了解哪些部分运转正常，哪些不正常，我们在销售什么，哪些问题必须需要解决。虽然当地管理层和团队领导层（即工厂经理和销售部门领导）应该迅速为错误承担责任，但其他人也需要知道发生了什么问题，以便做出回应来支持团队的工作。今天这已经在数据信息中心、分析仪表盘以及信息流动反馈系统上得到了实现，已经取代了年度参与调查和绩效评估。

问题的解决需要我们聚焦于开放透明的信息反馈和数字信息中心，另外还要建立开放且富有包容性的企业文化。我们的研究课题《信息反馈才是杀手级应用》和文章《为什么包容性是2016年的重要企业战略》对此有详尽论述。

Atlassian是一家发展迅速的软件公司。最近我与该公司的多样性部门领导进行过一次会谈。他们整体的人才策略侧重于在团队层面进行多样性和包容性的建设。如果有些团队里全是女人，全是年轻人，或者全是老人，那是不够的——各个团队内部以及之间都必须建立起包容、多样、公开反馈的文化。

4. 奖励应根据技能和贡献，而非职位

最后，网络化的团队要依据人们的贡献而不是职位来进行奖励。依据职位高低进行领导的时代正在成为过去（也即“我是老板，你按我说的去做”）。新趋势是根据技能、个人与企业价值观的契合、追随力、个人对公司的总体贡献来在事业上逐步提升和成长。在“领导力觉醒：代际、团队、科学”章，我们论述了这一发现。

这些年来，人力资源和组织一直在改变。而现在，随着数字技术的广泛应用，加上对年轻劳动力的需求以及对更快速商业创新的渴求，变革的速度比以往更快了。组织结构图、岗位描述、绩效考核、职业规划等不自然的指标正在被改造、重新设计或者直接抛弃。