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困惑1：前辈不领情，同辈有嫉妒
事业单位储备干部 小徐（1983年生人）
研究生毕业后，我以优异的笔试成绩和面试表现进入了这家单位的人才“蓄水池”名单，也就是定向岗位培养的年轻储备干部。虽说是“储备干部”，但我知道要做“干部”那是很久以后的事情，当务之急还是要脚踏实地地学东西、做积累，俗话说的“萝卜干饭”不可避免。可能正是由于心态端正、工作态度积极，我很得领导的器重。工作刚满两年，领导就有意提拔我，将我率先晋升到了原本可能要再过两三年后才会去的管理岗位。“被升职”固然是好事，可是升职后的日子却并不那么好过。首先，单位中不乏先我若干年甚至十几年入司的前辈，在他们眼中，我几乎等同于一个小毛孩，他们身上“倚老卖老”的姿态在任何时候都一览无余，这让我的工作开展一度陷入窘境。其次，跟我同时代进单位的同龄人，有些也是身份相同的储备干部，面对我率先被升职的情形，也往往摆出一付“凭什么是你”的不服气。遭嫉同样也给我的工作设置了一定障碍。我深切体会到，80后做管理者，虽然表面风光，可其实要背负的东西很多。
困惑2：学历和领导力受质疑
外资保险公司资产评估 柯先生（1982年生人）
当时在美国念完MBA后，我犹豫过一阵子，究竟是继续留在美国工作还是回国发展。考虑到目前中国的经济形势很好也很有前景，我割爱放弃了纽约一家公司的offer，回到上海找工作。进入现在这家公司对我而言是新的职业阶段的开始，以留洋背景和较高学历的条件，我一进公司就带领起了一个7人的工作团队。
不过，也许是因为我所有的团队成员无一有过留洋背景，他们所接受的本土传统教育所带来的思维方式和我有诸多不同，我和我的团队在看问题的角度和解决问题的方式上常常有意见分歧，导致我们的工作节奏经常不能合拍。其实，我也在做双向的努力，一方面试图去了解他们的想法，借鉴他们的观点中有价值的部分，另一方面也希望以我认为更直观简洁的工作思路去引导他们。可是，效果总是甚微。有一次，我不幸在公司的大型活动中偶尔听到我的下属在窃窃私语评论我，他们背地里质疑我的工作能力和领导能力，说我太过年轻还不擅于负担起那么大的队伍，甚至还质疑我是否毕业于美国名校，对我的学历都不怀好意地开玩笑。那一次以后我很难过，但在合适的机会还是找了这几名下属谈话，我试图改善和团队的沟通交际，但这看起来将是一个漫长又艰难的过程。
给企业和新经理双方的建议
中华英才网职场专家 刘兴阳
目前，越来越多年轻的员工凭借自己在业务和技术上的出色业绩而获得职位晋升，进入管理层。一方面这帮助企业构建具有持续竞争力的人才机制，同时也是一种激励员工的好方法。但也难免这样的情况，一些年轻的新管理者，由于缺乏对新角色职责的认识，管理知识和管理水平不足等原因，而在角色转换中遇到了困难。
对此，我们建议企业应该对新经理辅以领导力课程培训，并且通过项目实战、轮岗训练等培训方式，帮助巩固和增强新经理的业务管理能力。同时，也建议新管理者，细心观察公司管理运作，以此培养和加强自己的管理技能和专业素养，更好地胜任新岗位。当然，如果发现自己的确不适合做管理层，也应该通过与相关上级沟通，做回适合自己职业发展的岗位。如果仅仅因为角色转变中的不适应或者管理上的困惑而贸然选择辞职，将可能会影响到更长远的职业发展。
“扶上马，送一程”
前程无忧副总裁/培训业务负责人 王韬
在诸如欧洲和美国本土企业中，一线员工通常工作五六年后被提拔为经理；而中国的经理培养周期更短，面临的管理环境也更复杂，中国一线员工两三年后就会得到晋升。对于一手提拔的新经理，特别是随着80后逐渐步入管理者的层级，企业应该注意对他们在刚任职时期所表现出来的自我陶醉、洋洋得意等现象加以及时的制止，用符合他们语言、行为习惯的方式加以正确引导。否则，新经理培养的计划也许就半途而废，而整个团队的凝聚力也将会大大折扣。
其实，随着离职率的攀升和人才竞争的加剧，企业提拔一线员工确实是个好方法。本身对企业文化的认同，利于形成企业的管理梯队，另一方面也可以较好地保留人才，对企业中人数最多的一线员工也是很好的激励。不过也往往事与愿违，一些管理领域的年轻“新人”在角色转变的过程中所显示出来的种种不适应，打乱了HR和管理者们的如意算盘。我们的调查显示，新经理的首要困难是缺乏对新角色职责的认识，其次是管理知识和管理水平的不足，管理者的表率作用不够也是新经理面临的主要困难。好的专业人员不等于好的管理人员。管理者的第一任务是计划与协调，让团队的每个人做他们应该做的事，并为下属的工作排除干扰；其次是团队激励；最后才是加强和运用自己的专业技能。但是大多数新晋升经理往往把个人的工作方法简单移入团队管理中，并利用新职权迫使下属认可新管理者的权威。我们300多家受访企业的HR普遍认同，一线员工晋升为新经理后，其下属的离职率高于有资历的经理。
针对新经理辅于领导力课程培训是目前企业最多采用的培训方式。比如较受欢迎的肯·布兰佳的《团队情景领导》是很多大中型企业给新经理安排的必修课。此外，项目实战、企业内部轮岗等培训方式也可以较好地帮助新经理人业务能力的巩固和增强。近年来较为流行的院企合作开展课程、企业内部自主培养讲师、e-Learning平台的开发等培训方式，则是对新经理们领导力、战略思维方式、沟通能力等软素质的培养的补充。
调查数据
80后“新经理人”
新晋升和新入职的经理中80后人群占到七成，其中85后又占26%。
超过八成的新经理凭借在业务和技术上的出色业绩获得晋升，此外职业资历（业绩一般）也是获得晋升的主要原因。
超过六成以上的80后“新经理人”遇到的最大问题是无法得到下属的信任；25%左右的“新经理人”得不到上一级的支持。
领导力不足成为“新字辈”经理们的最大发展障碍。
困惑3：得不到上一级的支持
食品行业世界500强公司 小R（1985年生人）
作为公司的管理培训生，当初是过五关斩六将被层层筛选出来的，最终能在这家被抢破头的公司留下，谁都不容易。公司内训的时候也为我们贴上了“精英”的标签，所以或多或少，大家都有一丝优越感，也有这样那样的抱负。轮岗了三年，HR终于给我们制定了最合适的部门和最合适的管理岗位，我也感觉自己有了蜕变，新的职场生涯开始了。
不过，像我们这样的80后由于年纪的关系在管理岗位上有些劣势。为了避免同事之间有不服和猜忌，我的上层在找我入职谈话的时候甚至让我尽量隐瞒真实年龄，还建议我在形象上做一些改变，以更加成熟的姿态进入新的部门和岗位。这些倒也算了，更麻烦的是工作上的偏见。在实际工作开展的时候，即使下属们愿意积极配合，可向上汇报时，上级高层是对我知根知底的，常常还是出于对资历和年龄的偏见，我和我部门的意见就不那么受到重视。针对这一点我很困惑，不知道如何去改变。而如果不改变，我的工作就没有进展，我们的意见就总是处于次要的等级。
