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日前一位hr朋友聊起他遇到的一件困惑难解而又令人深思的事情：他所在的公司不09第四季度晋升了一位业绩相当不错的业务员为区域经理，然而不到4个月的时间营销总监对这位hr朋友说“你去跟XXX谈谈，要不他重回业务员岗位，要不他走人。他实在不是做区域经理的料；不但区域的业绩下降得离谱（据称不到原来的60%销量），而且自身的业绩（注该公司区域经理除了带好团队外，还必需独自开发市场且有一定的销售目标）也掉了一大半”。
“我跟他聊过了，他个人市场的业绩下降主要是因为晋升为区域经理后对团队管理和人员激励经验不够，而又不得不要去花费大量时间和精力去应付这些事。所以个人的市场没有精力照顾。而团队业绩下降他坦诚说是自己不会管理，因为他根本就不想去管理人此为其一，其二，经验也不足又没人带。”hr朋友说完这番说后又补充说道“当初晋升他也只是因为他的个人业绩是全公司最好的”。
听完了这位hr同行的话，我陷入了深思。类似这种晋升失败的例子，在中小企业内决非个案。然而，如此失败的员工晋升案，究竟是谁之过？
或许前述案例中不能简单地把晋升失败之责归结于某一方，严格意义上说企业（或是企业高层管理者）、hr和员工（被晋升的业务员）都有不可推卸的责任。
首先，就企业而言存在错误的用人理念。且看案例中的企业晋升该业务员的理由便是因为该业务员的个人业绩是全公司最好的。这种单纯的“凭业绩论英雄”的员工晋升之道，最终不但葬送了一个优秀业务员，而且也挫伤了团队士气，损害了企业利益。其实，并不是任何一个都可以“当经理的”。员工是否具备担当团队领导（或管理者）的角色，除了其个人业绩优异外，还必须考虑到他是否具备团队领导（或管理者）的基本素质与潜力以及意愿。而本案例中的业务员说他根本就不想去管理人。明知他没有意愿当团队领导而“赶鸭子上架”，再加上缺乏必要的引导（案例中说晋升后自己没经验，又没人带）的晋升能成功吗？
其次，企业失责之处还在于对员工晋升后的培训不到位。严格意义上讲是企业人力资源管理体系中培训体系缺失或不完善。这种缺失抑或是不完善，势必造成员工晋升前后相关培训的缺乏或不到位。IBM建立了企业内部岗位培训必修课程体系。员工晋升除了具备晋升后岗位素质能力要求外，还必须修满拟晋升岗位必修的各项培训课程且考核合格。而中国有一句古话叫做“扶上马再送一程”，其精髓与IBM的员工培训体系具有异曲同工之妙。
再次，hr在员工晋升过程的职能缺失抑或失职。诚然，在当下国内中小企业，hr要想在人力资源管理过程中真正发挥应用的专业作用，似乎很难。主要原因是与中小企业的人力资源管理环境有关。众所周知，在当下国内中小企业的人力资源管理活动中hr充其量只不过是一个配角而已，员工晋升、加薪等一系列活动几乎是高层管理者或直线经理说了算的事情，尤其是营销部门的头更是自以为营销部是企业利润的主要创造者而无视hr的存在。即便如此，案例中的hr也不能逃脱其失职之责。笔者认为，虽然囿于企业的人力资源管理环境hr似乎“无所作为”；但是如果hr在企业的人力资源管理活动中不主动提出有见解且有益于企业发展的个人建议方案，无异于是“自杀”。在聊天中笔者得知案例中hr朋友在营销总监坚持以“业绩是公司最好的”理由晋升该业务员的前提下，明知该业务员的人格特质不适合担当区域经理的情况竟然迫于营销总监的“威权”而选择了沉默。实属不当也不该，更是一种悲哀。
最后，作为晋升失败的当事人也负有不可推卸之责。因为身为当事人，他再清楚不过自己究竟是否适合担当那个区域经理职位的了——用他的话说他压根就不喜欢去管理人。可是当营销总监要晋升他时，他并没有坚持己见，反而不情愿地接受了晋升。最终，还是把自己的美好前程给葬送了。
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