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为什么世界公认可行的绩效考核一到中国就失灵了呢？难道真应验了人们常说的"橘生淮南则为橘、橘生淮北则为枳"？笔者在感慨之余，从绩效考核的本质及核心出发，简述一下自己的心得，与大家共勉。
一、为什么要考核？
这一问题，从不同的角度分析，会有不同的答案。笔者认为至少有以下六点理由：
1、考核能促进战略目标的达成
通过考核能够实现工作过程的有效控制，及时发现问题并提出改进方案，促进企业经济效益和战略目标的达成。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。
2、考核能够建立核心价值标准
通过绩效考核能够有效地沉淀企业的核心价值要素、构筑企业核心竞争力，建立企业的核心价值标准，并能建立持续向未来目标努力的牵引机制和路径。
3、考核为人员聘用与培训提供依据
通过对员工进行全方位的定量和定性的测评，可建立各岗位的标准要求，从而有针对性地选拔人才，提高人才聘用的效率和质量；同时，通过绩效考核，可以准确地把握各项工作的薄弱环节，并可掌握员工的培训需求，从而制定行之有效的培训计划。
4、考核为劳动报酬的确定提供依据
企业通常是根据岗位说明书的要求来制定与之相匹配的薪酬制度的，而绩效考核是推动岗位目标实现的有效管理手段。因此，根据绩效确定薪酬，将有效解决企业为什么付酬和怎样付酬的问题，使得薪酬设计更加合理、完善，有助于推动企业健康发展。
5、考核是人员激励的手段之一
"没有考核就没有管理"已经成为管理的经典名言，任何事没有考核、检查和监督就会形成"做好做坏一个样，做和不做一个样".将绩效考核与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动报酬等有机地结合，可充分激励员工的工作积极性和创造力，有利于公司的健康快速发展，同时也有利于员工个体建立不断自我激励的心理模式。
6、考核能塑造企业绩效文化
考核不仅仅以业绩为目的，最终形成以业绩为导向的绩效文化才是绩效考核的真正成功。因此，企业应努力建立一种基于业绩导向的企业文化氛围，对公司的未来做出鼓舞人心的规划，带领员工不断向更高的目标努力，逐步实现职业发展目标，使员工获得事业成功的同时体验到更高层次的精神享受。
二、考核考什么？
1、什么是绩效？
在回答绩效考核考什么时，首先要明白什么是绩效。笔者认为，绩效就是行为的结果。通俗地讲，就是业绩产出或工作成果的产出，它包括效益和效率两个方面。即该岗位的职责履行程度如何，工作目标、任务完成情况如何，等等。其他的都不是绩效。
2、绩效考核考什么？
只有属于绩效的内容才能放在绩效考核中。因此，员工做什么就考什么，没干的事情就不能作为考核指标！然而，很多企业把绩效考核作为一个万能的筐，什么都往里面装。比如把工作能力、工作态度、规章制度的执行情况（如流程审批及时性、考勤）等不能代表主要绩效的内容全往里面装！
我们的精力和考核资源是有限的，而绩效考核这个筐是针对"绩效"设计的，并不适合装别的东西，如果所有内容都放到这个筐里，考核就很难实施下去，同时会形成"工作和考核两层皮".所以，绩效考核不能什么都考，而要从正向思维提炼岗位的核心价值产出作为考核内容，同时从企业的战略、经营目标、业绩产出成果、实现成果的策略、工作分析、核心业务流程及管理短板等方面来建立绩效指标。这些核心业绩指标才是绩效考核的真正内容。
工作态度、工作能力当然也很重要，但本人建议不要放到"绩效"中去考评，而应放到"员工招聘、干部晋升、岗位调整、360度考核、民主评议及年底综合测评"等考评中比较好。因为"工作态度"没有明确客观的标准，你说我"态度不好"，如何定的呢？结果是吵架。当然，"工作态度"也不是绝对不能考评，如果要考就应当将其分解成一些具体的行为规范。只有建立了行为标准之后，工作态度的考核才有价值和正向牵引作用。
关于考核考什么，总结起来就三句话：第一，干什么就考什么；第二，企业重视什么就考什么；第三，只考核属于绩效的内容。不要把"职业道德、工作态度、工作能力"等纳入绩效考核，因为这些根本不是"绩效".
三、怎么考核？
1、直线管理者是绩效考核的真正主导者
在回答怎么考核前，必须明确一个问题：谁是考核的主导者。
绩效考核并非由人力资源部主导，人力资源部仅仅是考核的组织与支持者，各级直线经理才是考核的真正主导者。直线经理是考核实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效考核政策负责，下对员工的绩效提高负责。因此，各直线经理在绩效考核实施过程中必须履行"制定目标、量化标准、目标沟通、培训指导、考核记录、绩效分析、绩效反馈与面谈"等核心职责。
2、企业必须做好考核前期的基础工作
（1）实施绩效考核的全员培训，通过培训做到改变观念、统一思想、统一方法、统一工具、统一行为；
（2）企业必须具有清晰的战略和发展目标；
（3）建立合理、高效的组织架构；
（4）制定科学的业务流程和工作标准；
（5）进行科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责；
（6）建立与考核互动的薪酬体系及相应的人力资源管理配套机制；
（7）建立全面预算管理体系；
（8）建立内部信息平台（数据的收集、统计及反馈系统）；
（9）建立成熟的组织和有效的沟通机制；
（10）建立系统而有效的绩效管理体系。
3、考核执行过程中各级管理者必做的几项重要工作
（1）对部属进行绩效辅导
制定了KPI，员工就会把信送给加西亚吗？光凭一张考核表，业绩是不会提升的。管理者应拿着这张考核表不断地去辅导、督促部属。就像种庄稼一样，主管应指导部属进行除虫、除草、施肥、灌溉，告诉下属哪些方面做得不够、如何提高，并给予一定的帮助和支持。只有这样，才能真正提升员工的业绩。因此，设置目标时不仅要关注数字目标，更要关注达成目标背后的有效措施！所以，绩效辅导是考核系统中耗时最长，最关键、最核心、最重要的环节，这项工作的好坏直接关系着绩效考核的成败。
如果主管把考核仅仅定位在打分上，就只能收获怨言和愤怒；如果把考核定位在总结和改善上，收获的就是成功。因为绩效是管理出来的，而不是考核出来的。绩效的提升，不仅仅来源于考核的推动与管理过程，更重要的是来源于系统的持续改善。
（2）做好绩效考评的原始记录
为使绩效考核变得更加自然和谐，直线管理者有必要花时间认真当好记录员，记录员工绩效表现的细节，平时做好对部属详细的检查记录，形成绩效考评原始文档，以此作为对员工考核的重要依据。这样才能真正实现以事实和数据说话，确保考核公平、公正，赢得员工的信服。
（3）做好绩效反馈和绩效沟通
反馈主要是指主管和员工之间进行绩效面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，认识到自己的优点和不足，并由主管指导员工制订绩效改进计划。绩效反馈应该贯穿于绩效管理的整个过程之中，以确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致。
4、做好绩效考核结果的有效运用
绩效考核是一种激励型的管理工具，它是一个提升员工工作意愿，让员工士气高涨，激发组织活力，提高组织效率和效益的工具；绩效考核是给员工鼓劲，不是让员工熄火的工具。因此，企业在设计考核结果运用时，应以正激励为主，负激励为辅，这样员工就会热爱上考核这个工具，否则，考核就会失去活力，甚至事与愿违，达不到预期的效果。
绩效考核并不神秘，其本质是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。好的绩效考核制度一眼就能看得出来，只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。绩效考核如同衣服，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是员工。
总之，员工是企业在市场上收割必备的"镰刀"，那么绩效考核就是一块"磨刀石"，始终保持镰刀的锋利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。所以我们一定要用好绩效考核这块磨刀石。
笔者坚信，绩效考核的实施及完善需要一个漫长的过程，是一种长期战略，不是一项短期的工作。考核作为一把手工程，无任何特效药或速成绝招，只有靠各级干部持续地实践、实践，再实践。只要各级管理者真正抓住上述三个核心问题，把握绩效考核的本质，就一定能抓住做好绩效考核的关键！只要思想统一了，思路、方向对了，各层级人员的角色演好了，并内化于心、外化于行，绩效考核就一定能出成效，而且效果会远远超出我们的想象。
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