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1950年至1985年期间，彼得-杜拉克先后到过日本二十三趟之多，主持政府高阶官员、企业CEO(社长)经营管理研讨会，每次以5至10天不等。某次会中有位社长问到：“我们来学习西方的管理有用吗？”只见杜拉克不假思索地回应：“没用！”这位社长接着说：“既然没用，我们为什么还要来学呢？”
杜拉克则回答：“除非你们能将西方的管理本地化，成为日本式的管理。”
如今，日式的管理文化渐具成形，使得将近十三年之久的泡沫经济还能幸免于难，居功厥伟！
反观中国企业一心一意想成为GE第二、英特尔第二、微软第二、可口可乐第二、戴尔第二、沃尔玛第二、三星第二等等。不知中国CEO是否也想成为杰克-韦尔奇第二、安迪-格鲁夫第二、比尔-盖茨第二、李健熙第二等等，我们不得而知。但根据笔者二十年来的观察与研究发现：这些世界级的CEO之所以能叱咤风云、呼风唤雨，不是他们智慧超人、无所不能。反而是因为他们都能体会到自己的渺小、团队的伟大，所以能做的事不多。他们专注于自己所能做的一二件重大事情上，透过“有目的、有条理、有系统”的工作，其余则须仰赖于“经营团队”的总体表现，发挥其相乘的成效，因此，他们都共同拥有“做对事情的能力”。
事实上，企业国际化、品牌国际化，挤入世界500强，都只是“做对事情”的必然结果。可是究竟“做对事情的能力”是什么呢？简言之，找正确的人，摆在正确的位置，协助他做正确的事，才有较正确的成果。
首先，CEO要冷静地问自己：“我对于我们的集团能有何贡献”？“我的能力是否足够领导我们的集团”？“我们的集团未来的危机在哪里”？假如CEO能有绝对的客观，体察现实，认知自己的长短处，并作出百分之百的贡献，才是“做对事情的能力”的开端。
其次，CEO不能只带领一群奉命行事的高阶主管，也不能仅拥有懂得迎合老板胃口的伙计，他必须建构一个专业分工、强而有力的“经营团队”。
诚如杰克-韦尔奇所言：“我既不会制造，也不懂设计，我唯一能做的就是打造一个256位的‘高阶经营团队’，且每季考核一次，一年四次，以确保高阶经营团队之有效性。”
又如新加坡前总理李光耀所说：“只要留下265位卓越的官员，四年后我们依然能建设一流的新加坡国家。
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