员工培训是生产经营活动中的一个环节。我们在组织培训时，要从企业发展战略的角度去思考问题.避免发生“为培训而培训”的情况。
企业培训山一系列的培训项目构成.培训项目之间要有相关性，同时每一个培训项目本身都应由需求调查、课程设计、培i) I实施以及培训评估等一系列活动构成。我们在安排企业培训项目时，要以明确的培训整体计划为依托.不能发现一个培训需求，搞一个培训项目。每一个培训项目也必须有详细的实施计划.这样才能保证培训实施顺利进行。
员工培训需要企业投人大最的人力、物力，这对企业的当前工作可能会造成一定的影响。有的员L培训项目有立竿见影的效果，但有的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。因此.要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。企业要摈弃急功近利的态度.坚持培训的长期性和持续性。
公司从普通员I二到最高决策者.所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同:所以.员工培训工作应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同要求以及其它差异.区别对待。
比如，对一线人员来说，技术能力应该是其能力结构中最主要的组成部分。
公司最高领导层.培训应该从提高其决策能力和战略眼光人手，通过各种有效的培训方式，了解本行业生产技术的最新进展、市场动向，以及最新的经营管理知识.并且增加信息、扩大视野、巧于经营、善于管理.从而使公司在竞争中立于不败之地。
对公司中层管理人员的培训，应该立足于提高经营管理能力.提高在本职工作领域中的专业知识和技能，要求通过培训，增强组织协调能力、实际工作能力和开拓进取精神。
对工程技术人员的培训.承点应放在专业技能的提高，及时掌握新工艺、新技术及其它信息.加速知识更新，从而跟L科学技术飞速发展的步伐。
在培训中，应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此.不仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践，真正地掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快地提高能力。
员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，我们也要从投人产出的角度来考虑问题。员工培训投资属于钾力投资，它的投资收益应高于实物投资收益。但这种投资的投人产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳人进去。培训产出不能纯梓以传统的经济核算方式来评价，它包括漪在的或发展的因素，另外还有社会的因素。
公司从杏通员_L到最高决策者，所从事的工作不同，创造的业绩不同，能力和应达到的工作标准也不同。因此，不同的员_L通过培训所要获取的知识也就有所不同。
培训内容主要按员一「培训需求来确定.而培训内容不1-11培训方式和培训方法也应有所不同。如一线员工操作技能的培训采用模拟训练法比较合适;管理人员管理技能的培训主要是用案例研究法、课堂传授法。
企业不卜'1员工所具备的能力有高有低、有所侧重.企业生产经背活动对不同员工所应具备能力的要求也有所差异。
通过培训，促进员工个人职业的发展。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人}'.}_的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。员工在接受培训的m时，将感受到组织对他们的JF视。这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会.同时也促进了企业的发展。
企业培训的对象应包括企业所有的员工，这样才能全面提高企业的员工素质。与全员培训相反的是许多企业只培训部分员工，如有的企业只培训中高层管理人员，有的企业只对新员工进行一定形式的培训，还有很多企业只是在临时需要时才进行培训。
全员培训也不是说对所有员工平均分摊培训资金。在全员培训的基础之上.我们还要强调重点培训，主要是对企业技术、管理管于，特别是中层管理人员.培训力度应稍大.因为这些人员对企业的发展起着关键作用。
在培训过程中.要注意对培训效果的反馈和结果的强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差.反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员;还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来的工作能力的提高并取得明显绩效的员工。一般来说，受人贬斥而发奋总不如受人赞扬更能白强自信，更能激起奋发向上的热情。
