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有的管理者认为，只要设定好关键业绩指标（KPI），只要不断引进运用各样的考评体系，员工自然而然就会努力工作。不少管理者甚至完全寄希望于用考评来代替自己理应承担的管理责任，推崇“不考评就不会有绩效”，将团队建设带入一个死胡同：凡是公司考评的指标，员工就去做；凡是公司不考评的便不去理会，导致部门本位主义盛行、冲突加剧，最后甚至演变成一个部门内都是成员间各扫门前雪，把团队的根基建在了缺乏实底的“真空”之上。
于是，当遇到硬仗要打时，任凭部门主管涨红脸吼破嗓子，下面的人多是缩手缩脚、无动于衷，因为人虽在，神却已散。
案例
某企业研发部为上一个新设备项目，在短时间内招聘了较多的新人。部门主管也是行业技术大牛出身，按理带领这个新团队问题不大。可自从研发进入终试阶段后，设备功能的发挥波动很大，开发人员的积极性始终不温不火，严重影响了该项目的开发进度。
随后，公司人力资源部介入，组织研发部员工进行座谈，发现员工抱怨最多、对其工作产生影响最大的并不是研发主管之前反馈的工资待遇和部分新人提前转正问题，而是员工自己所提的合理化建议得不到上级认可、工作中被频繁换岗以及加班餐时好时差、宿舍冲淋热水供应等问题。
当大家反映的问题逐一落实、后顾之忧得到解决后，员工积极性高涨，团队稳定性同步加强，最终在规定的时间节点内将设备成功开发出并交付客户。
管理者除了关心工作，更要关心与之一起工作的人。这种“关心”，不单是管理者对员工专业技能的指导，更是在了解员工真实需求的前提下，对员工思想和价值观的引导，把员工的需求、利益、成长与组织发展的目标紧密结合在一起，将公司的愿景、核心价值观通过培训、会议和一切可能的活动形式及渠道，分享传递给员工，并努力使其成为后者价值观的一部分。这样，才能在以后艰苦恶劣的环境考验面前，确保我们的团队没有“逃兵”，使团队的根基建立在坚固的磐石之上。
可见，管理者最为重要的作用，就是把成员彼此联系在一起，通过辅导培养、激励授权、分工协作，真正发挥团队“1 1>2”的效应，最终实现组织的目标。而作为下属，首先考虑的是领导是否真正关心他们，其次才是这位领导到底能干什么。当员工的存在感得到尊重和认同后，他们的进取心才能被唤醒、潜力才能被激发。
每一名管理者都应是一名“HR”
管理者应当成为公司愿景和价值观的布道者，成为辅导员工全面成长的导师，而不能一出现“问题员工”便想着退回人力资源部再招新人，将本应先由部门负责人反思的员工问题转移，用行动上的忙碌来掩盖思想上的保守不前。
先不算一个员工的淘汰成本（包括其在职期间的培训投入、工资福利等成本 解聘费用 新招聘员工与部门磨合的试错成本之和）要比其招聘成本大许多，如果管理者不能拥有自我批判的精神、不能意识到这种问题的症结所在，离职的员工只会越来越多，团队士气随之消磨殆尽。所以，只有每一位管理者首先把自己定位成一名“HR”而非“旁观者”，去注重员工的思想引领，“授业”与“解惑”并重，才能把每名成员的价值发挥到最大。
管理的终极问题是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产效率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书中，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条途径，其中的三条都与“人”相关，分别是“员工选择、培养与开发”“与员工经常沟通”“管理者与员工有着平等的工作和责任”。泰勒第一次把员工摆在了最为重要的位置，也是第一次为我们揭示劳动效率取决于员工的素质与训练的结果，而这一切，与管理者平日里和员工的交流沟通、辅导引领、改进反馈紧密相关。
但现在更多的管理者，尤其是在制造型企业中，把过多的精力放在事务性、技术性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度，寄希望于人力资源部帮助他们摆平一切的员工问题，恰恰忽略了极为重要的一点，那就是员工能力和素质、管理系统和制度虽会发挥作用，但这些作用并不会自然而然发生，是需要被触动而产生综合的“化学反应”才行，而这个助推器就是管理者对于员工的正向沟通。
员工的工作（尤其是思想工作）本身就是管理者自身工作的一项重要内容，而不是哪一个职能部门的工作。如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，最终结果只会是员工在组织里面“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。
今天，是一个需要借助团队智慧和能力竞争的时代，只有每一名管理者成为自己部门的“HR”，识人之异、用人之长、容人之短，去辅导和带领每一名团队成员，从员工的工作中观察他的处世态度、速度、准确性、成果，来测算并激发其潜能，同时辅之于案例讨论总结，并把作业流程各环节的操作指导书写出来，让员工上手学习，总结经验与教训，引导员工进步，组织的效率才会得以发挥，而这也是管理者最根本的职责所在。
管理者的使命
在这里，应当避免走入一个误区，即通过提升员工的存在感，用沟通和激励来赢得他们的配合与执行，但并不是要让管理者的每一项决定都充分考虑员工的感受，事事都迁就他们，做出让他们舒服的决定。
企业发展是存在于时代、社会大环境的变迁之下，组织自身必然会由于外在的竞争和行业的变化而带来波动、变革。而真正高效的组织关系应该是处于一种不断自我磨合提升的状态。组织的重点虽然是人，但在这个前提下，我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。
因为组织存在的目的就是通过分工协作、效能提升、资源（人力、资金、技术等）整合来创造和积累价值，为企业的延续发展创造必要的物质条件，而这需进一步借助于计划管理、流程管理等手段来实现，如果员工从根本上缺乏团队意识、奉献精神，强调个人远远高于强调整体，就必然会导致流程变长、计划成本上升、内耗增加，严重损害企业的效益，所以这类员工还是要坚决清除出我们的队伍。
管理者应尊重每个员工的权利，但对企业而言，如果我们进入管理状态，组织目标就应成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织目标。不仅要问自己“我能为组织做什么？”，更得问“组织到底需要我们做什么？”，有可能我们现在具备的技能与组织对我们的期望之间还存在极大的差距，这两者间的差距正好能为我们下一步的努力指明方向，这样的状态才是组织中合理的个人状态，才能让每一个成员人尽其职、职尽其才、才尽其用。
作为管理者，在这个过程中便能完成企业所赋予的，用最短的时间、最少的资源去实现最大的产出这一使命所在，最终创造组织包括利润和社会责任履行在内的一切价值。
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