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企业生产运营,需要有具体的机器设备来作为工具,并避免日常生产中出现安全问题,同样,对员工的绩效考核,也离不开规避风险问题,否则,就很容易出现下面的情形:


C公司成立不久,是一家小企业,2015年底,由于公司全年业绩不错,老总决定提前开展对全员的绩效考核工作,并准备进行现金奖励。在公司会议上,老总特别指出,企业的每个员工都代表着形象,都会和客户打交道,因此所有人的考核标准中都要有具体的客户分数,并进行考核。例如,生产部门的员工满足了用户对产品的那些需求,市场部门的员工带来了多少新客户等等,都是计算他们业绩的标准。


然而,怎样去考核公司前台小唐成了人力资源部的问题,她入职一年来,工作没有特别优秀之处,但也兢兢业业,每天按部就班地完成日常服务工作,包括登记来访者、打电话、问候、会议室服务等等,现在,按照老总的要求,HR打算也要对小唐进行绩效管理考核。


究竟应该如何去考核前台小唐?HR想了不少方法,似乎都没有什么具体实施的方法。


这种情况,在许多企业的人力资源管理业务领域中,均不同程度出现过。

众所周知,员工绩效考核,是现代企业常用的人力资源管理手段,很多企业在发展到一定阶段后,都会注重考核的科学性和效果性,但其中也会有不少部门管理者、企业老板甚至HR自己,都对绩效管理是否有效抱有一定怀疑。其实,问题不在于绩效考核是否有效,而是在于如何解决绩效考核中的问题,一些企业盲目开展绩效考核,既没有提前选择正确的考核方式,也缺乏针对不同岗位的风险化解方案,自然难以获得良好效果。


   在开展绩效考核之前,HR应该对考核工作中可能出现的问题进行全面观察了解,做到心中有数,并积极预防,才能够根除不同岗位、不同员工的考核实践中的隐患,以免影响员工绩效考核的最终效果。


在企业员工绩效考核过程中,通常有可能出现两方面问题:


首先是考核的争议问题,包括考核的公平性问题、考核争议处理的问题和考核结果公示的问题;


其次是考核实施的问题,即考核有怎样的依据、怎样的指标,以及如何加以计算、如何避免人为干扰。如果对上述因素加以细分,又能发现更多隐患因素。


在上述两方面问题中,HR更应该着力提前预防的是实施过程中的问题。下面是不同问题的现象和解决方法:


第一,依据问题


包括考核依据的资料数据不完整。依据的工作记录、考勤记录和工作业绩等数据的统计不准确,依据的制度规范没有及时更新,在填写、输入和搜集考核资料数据过程中,花费了太多成本导致考核结果无法及时输出等等。


下面是HR去着手解决问题的方法:


1、资料数据不完整问题


HR应该明确考核所依据的资料数据范围,包括业务上的(某一个部门、某一个项目)、地域上的(某一个大区、某一个市场)、时间上的(某一个月、某一个季度或某一年)等等。


为此,HR还应该指派专门人员,在考核实施前,完成资料数据搜集和整理的工作。


2、解决统计数据不准确的问题


HR应该在日常工作中,向部门经理提出要求,有专人负责工作记录、考勤记录、工作业绩数据的搜集、核对与审核工作


另一方面,对部门经理的考核标准中,同样应该包含有统计数据准确程度的标准,并对负责统计数据填写和录入的员工严格考核,出现问题,则需要落实责任人,并给予应有的惩戒。


3、解决制度规范更新不及时问题


HR需要从自身工作和人力资源管理部门做起,定期及时更新绩效考核制度和规范,并在完成更新之后,及时向整个企业各个部门进行公告。此外,人力资源部门还应和其他部门建立联动制度,及时对绩效考核制度的运行情况加以监控,对落实情况进行规范,发现问题要能及时提交修改建议方案。


4、解决数据资料搜集成本的问题


通过和企业高层、财务部门的沟通协调,做好财务预算,对数据资料搜集过程进行严格控制,让费用支出和使用保持在合理范围内,从而避免资料搜集成本过高。


同时,还应加强企业各部门资料保管人员的责任意识,尽量节约和控制成本,整体上的成本控制才能更加有效。


第二,考核指标问题


考核指标种类有多个种类,虽然方便对考核进行量化,但这也造成了考核指标容易出现代表性不强、目标设定不当、指标数量选择不合理、不同级别的考核指标相互脱节等问题。


其中具体问题包括:指标代表性不强,即为部门或员工选择的考核指标,不能真实反映被考核者绩效水平;指标目标值设定不合理,当目标设定值过高,员工无法完全做到,或目标设定值过低,被考核者无法激发自身潜力,影响工作动力;指标的数量选择不当,当考核指标数量太少时,导致考核缺乏全面性,而考核指标数量过多时,则会导致被考核者顾此失彼;指标的关联性不够,导致员工在完成某一级考核指标时忽略了上一级指标的要求,导致上级考核指标难以落实。


针对这些问题,解决方法包括有:


1、指标代表性不强


在确定考核指标之前,HR、部门经理和员工代表,应该尽可能充分沟通,争取可以共同确定考核指标,并能够和其中每个考核者可能达到的业绩水平紧密相关。


在实际考核过程中,不要单纯片面地抱着考核指标不愿意改变,一旦发现指标存在不合理现象,应该考虑及时予以纠正。


2、目标设定不合理现象


企业高层、HR、部门经理和被考核员工,应该协商确定出适当的绩效目标;在考核结束之后,应该及时围绕目标合理性,做好总结与分析,对其中不合理的绩效目标加以修正。


3、指标数量选择不当


HR与被考核的部门经理进行沟通和确认,确保最终的考核指标数量能适宜,同时能够真实、全面反映被考核者的绩效水平。


4、考核指标脱节

对指标实施分解方法,严格按照企业、部门、项目组和员工的层次,对工作目标和绩效考核指标加以层层分解,从而得出科学、完整、针对性强的绩效考核指标。


第三,计算问题


在对绩效进行考核的计算过程中,经常会出现的问题包括:计算方法不科学,选择的计算方法错误,会导致考核结果难以真实反映被考核者的业绩水平;计算公式使用错误,即考核所依据的计算公式有问题,会导致考核结果不准确;计算中所使用的不同数据单位出现误差,就会导致考核数据可比性不强, 考核结果失真。


面对上述问题,建议HR用下面的方法调整应对:


1、计算方法不科学


在考核实施前,提前确定负责计算的工作人员,并邀请有经验的老员工或HR专家,对考核者进行实际培训、测试,解决考核计算方法等有关问题。


在考核实施过程中,设立专人负责制,对考核结果进行全面或抽样检查核对,发现计算方法不科学时,需要进行及时纠正。


2、计算公式使用错误


提前将考核所需要的公式通过文本或邮件的方式,发放给参加培训的考核者,提高他们对计算公式使用的经验和能力。在开始考核计算工作之后,宣布明确的奖惩措施,对错误使用计算公式的员工加以严肃处理并进行再次培训。


3、计算单位不统一


在开始考核之前,召集考核管理部门和各部门相关责任人进行简短而有效地沟通,强调计算单位统一的重要性,在考核过程中随时对结果进行比较、分析和审核,一旦出现计算单位不统一现象,就要及时从各方面加以纠正。


第四,人为问题


在企业的绩效考核实施过程中,人为问题是最容易在不同阶段出现的,这既是因为考核不可能离开人的因素,而人为则或多或少总有可能出现误差,同时也是由于部分企业的HR缺乏足够的经验,对人为问题没有做好应有的防范。


下面是人为问题的产生原因和解决方法:


1、定势误差、首因误差


所谓定势误差,是指在考核过程中,部门经理或更高层的考核者,依据既有的经验和习惯,根据对部门、员工和事情的片面看法,来做出考核结果。这种误差的出现,必然会对HR的整体考核工作带来消极影响。


想要消解这种误差的不良影响,应该首先注意向考核者提供全面充分的信息,利用这种信息优势来尽早消除他们头脑中产生的思维定势,减少考核结果的偏差,随后,再尽量选取有客观依据的定量指标,提供给考核管理者,引导他们站在更新、更高的角度,对员工进行考核。


首因误差,主要是指通过初次接触部门、员工、项目等之后产生的第一印象,影响了考核者做出的判断。这种影响是体现在两方面的:如果考核者对被考核者第一印象良好,就会在考核中对其打出超过实际情况的分数,反之,如果考核者对被考核者第一印象不佳,就很容易在实际考核中对其各方面评价较低。


想要消除首因误差,除了要做到定势误差解决方法之外,还要注意酌情搭配选择不同的考核者进入考核委员会,这样才能起到均衡作用,从而将第一印象误差的不良影响减到最低。


2、居中误差、偏松偏紧误差


居中误差,源自于考核者倾向于对所有被考核者都给出相互接近的评价,导致被考核者的绩效考核结果无法拉开差距,最终,几乎所有的被考核者都集中到中间等级中,而只有较少的人被“分配”到高等级或低等级中。


和居中误差类似,偏松、偏紧误差是指在考核过程中,考核者对于考核标准掌握程度不同,结果出现过紧或过松的评价标准,结果导致被考核者整体获得的评价较高或较低。


想要解决居中、偏松和偏紧误差,就要在绩效考核开始之前,确定采用强制分部法对被考核者进行考核,从而去除居中误差不利影响。


所谓强制分布法,又称为硬性分布法,是指企业在对员工绩效进行评估时,按照“两头小、中间大”的正态分布规律,对不同等级的评估结果在总数中所占比例加以事先规定,然后对不同的被考核者根据实际情况的优劣区分,强制列入其中某个等级。


例如,美国福特公司在2000年时就采用了强制分布法进行考核,员工被分为A、B、C三个等级,其中A和C分别占10%,B占80%,其中A等员工能够得到晋升机会和更多奖金,B等员工次之,C等员工无法获得奖励,还会面临被解雇的风险。事实上,在2001年时,强制分布法已经被全美国20%的公司采用了,其中有“财富500强”企业中的25%左右,包括一些大企业,也都在运用不同形式的强制分布法,其中一些企业运用从高到低排序的考核方法,有的则应用四分法,即将所有员工以各占25%的比例,分为四个档次……


不过,强制分布法并非适用于每一家企业,其重要前提是员工的能力和业绩确实属于正态分布,如果属于偏态分布,则不适合选择强制分步法来进行考核。


3、压力误差、暗示误差、对比误差和近因误差


这几种误差的产生,主要来自于考核者心理上受到的影响,导致结果出现偏差。


其中,压力误差是指在考核实施过程中,由于考核结果的重要性,加之对被考核者会产生薪酬与职位方面的重要影响,再加上对人际关系变化的担忧等等,考核者中的部分人会做出比平时偏高的评价。


暗示误差,则是指考核者一旦在接到考核任务之后,有可能在企业领导、专家、重要员工等人的语言和行为暗示下,主动形成自己原来并没有的想法,或者改变自己原先的考核倾向,结果导致误差出现。


对比误差,是指在考核过程中,负责考核的领导、员工,习惯于用自身欣赏或接受的工作方法、能力、习惯、性格来作为标准,并以此出发去衡量被考核者,而出现的考核结果也就会发生偏差。例如,考核者本人办事果断,那么他会自然认为办事速度快、效率高的员工有着更出色的工作能力和绩效,而那些办事速度稍慢的员工,即使在其他方面有过人表现,也很可能被忽视并只能得到低分。


近因误差,是指由于受到记忆规律的影响,考核者大多会对近期发生的事情印象深刻,并进而根据考核者最近的工作表现来做出评价,导致忽略了考核者在整个工作期间的所有表现。这种误差对被考核者积极性的挫伤性最高,并会对其身边更多员工造成负面影响。


想要消除上面这些负面影响,除了要加强对考核者的培训引导之外,还要分别提前用针对性强的举措来进行预防。


为避免压力误差,人力资源部门必须要请企业最高层向参加考核的成员及时说明,保证对考核过程和结果进行保密,尤其是HR需要说明:当考核结束,由人力资源和被考核对象来进行沟通和反馈,而不需要考核者出面,这样,考核者内心的压力影响会降到最低,排除后顾之忧,才能让他们更加客观公正地打分;


为避免暗示误差,企业的考核制度要落实到位之外,还应该调整考核评估的次序,先让具体负责考核者进行评估判断,然后再请企业高层领导或相关权威表达看法、加以总结。为了确保这一点,HR应该在适当的场合向高层说明次序的重要性,并请他们保持应有的客观和中立性。


想要降低对比误差和近因误差的影响,HR应要求各部门在平时就做好员工日常工作的表现记录,同时还要采取月度、季度、年度等不同的考核周期,对被考核者进行多样化考核,从而客观公平地做到综合评估,让被考核者的绩效水平得到更加客观反映。


本文为:胡华成 原创文章,个人微信号:huhuachengcom  如需转载请联系作者授权。如需阅读更多原创文章可关注胡华成公众号:huachenghu 查看更多。

胡华成:HR商学院院长、畅销书作者、中国新盈利模式研究专家、国内著名青年创业导师、传统企业互联网转型首席架构师、资深品牌营销策划人、天使投资人。专注人力资源与互联网研究11年,近两年专注天使投资,投资领域覆盖互联网、新媒体、创新服务业等。

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