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沟通在企业管理当中非常重要，但对于沟通能力，大家往往感觉这个东西看不见摸不着，无从下手。沟通在企业管理当中究竟处于一种什么状况? 我们可以通过两个数字很直观地反映出沟通在企业中的重要性，就是两个70%。
第一个70%，是指企业的管理者实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70%的时间花在沟通上。
第二个70%，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们在绩效管理的问题，对于下属，经常是有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标他们没达到，工作中给他们的一些期望，也没有达到。
为什么这种下属达不到目标的情况经常会出现?经过在众多企业里做了大量调研发现，下属对管理者的目的或者说期望事先是不清楚的。这无论是管理者的表达有问题，还是员工倾听领会的能力不行，归根结底都是沟通造成的问题。
对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得; 同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢?
一、让员工对沟通行为及时做出反馈
沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图做出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗?”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的;如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。
二、对不同的人使用不同的语言
在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍.由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先做出解答。
三、积极倾听员工的发言
沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听.当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不做出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。
四、注意恰当地使用肢体语言
在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合;不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息;否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。
研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。
比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助，但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。
五、注意保持理性，避免情绪化行为
在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。
六、减少沟通的层级
人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。
管理者与下属有了基于以上六点的沟通方法，那么在企业内部，作为下属，每个人都面临与管理者进行不同层面的沟通，日常工作进展情况交流、申请资源、反映或讨论问题、业绩回顾与评估(即述职)，以及向董事局、投资委员会作正式的业务汇报等，都是下属与上级主管的沟通，其有效性如何在很大程度上影响到个人、部门乃至组织的业绩。
那么如何才能处理好下级与上级的沟通呢?
一、保持积极心态
作为下属，在组织里是帮助主管完成任务，解决问题，而不是仅仅反映问题，更不是消极抱怨。在竞争日益加剧，生存空间日趋狭小的环境中，主管也同样面临着很多难题，他们希望听到下属用积极而有助于业务成长的方式来沟通。他们更乐意看到充满热情、传播好的消息，以积极的姿态去面对难题的员工。当面临困境时，积极的员工善于表达其主动性与热诚：“老板，这的确很困难，但我会尽力而为，或许我们能有办法来解决。”
一位任职多年的主管在公司内部的各种场合经常反复讲一句话：“任何问题都至少有一个解。”这是对积极心态最好的诠释，也是对下属与主管沟通的极好指示。
如何培养积极的沟通模式呢?首先是心怀积极的想法，乐观行事，相信你的任何成就首先取决于态度，而非能力;其次在每次与主管沟通时注重练习，要求乐观向上，保持热情，使用正面言辞;事后，给自己(或请主管)进行评估，找出有待改善的地方，坚持不断改进。
二、面向结果的沟通
与主管的沟通必须保持话语简洁，专注于话题，直达目标。学习并训练有效的沟通技巧将帮助你达成上述目标。首要的是积极倾听。我们都了解倾听在与主管的沟通中的力量，然而急于表达，疏于倾听的本性，以及防御、辩护、解释的心理倾向，环境干扰，时间的压力等因素阻碍了我们的有效倾听。我们只有努力克服这些障碍才能建立起与主管有效沟通的前提。
积极倾听意味着以下四个方面：尊重对方，专注于对方的谈话，不分神;站在对方的立场去理解谈话;适时地反馈、复述、记录、提问，表明你在专心听，并及时确认关键信息;目光、表情等肢体语言的配合。
当你了解到这些具体内容，同时体会到积极倾听如何提高了你与主管间沟通的有效性，以及如何受益于改善你与主管的互动关系时，你会“变本加厉”地加以应用。
三、带着建议见主管
前面谈到态度与软性技巧的应用，最终必须落实到沟通的内容上，即如何解决问题。我们经常看到员工与主管的谈话，是员工反映问题，问老板怎么办，或主管提出任务目标，员工反问老板如何去做。我们必须明确的是领导、主管是解决“去哪儿”“要什么”“何时要”的问题，而员工必须回答“如何去”“怎么去更有效”的问题。
不要试图给主管出论述题，问他们怎么办。先问自己怎么办?当你要向老板反映问题或申请资源(如延长工期、增添人手、追加费用等)时，请带上你的建议方案及其投入产出分析。典型的说法是：“老板，现在的问题是人手不够。我有几个建议，一是从项目二部借调2名工程师来援助一周，我了解到他们前半周可以，但后几天又有新的任务上马，我们可以进一步与二部的经理协商;二是请客户方开发中心出人协助，我们上次也这么做过，但需要一些费用，大约1.6万元; 三是请学院的研究生，费用大约是8000元，但他们需要做3天的前期培训，我们可以利用周末培训。你认为哪种做法好?或有其他更好的建议?”
你若能做好充分的准备，收集到足够的信息、数据，写好家庭作业再去见老板，自然是事半功倍。但往往是我们被老板突然“提审”，这“突发事件”使得我们措手不及，一时间“江郎才尽”，“书到用时方恨少”。避免这种状况的唯一方法是：时刻准备着，谙熟你的业务，了解主管所关注的问题及其发展动态，充分收集相关的数据。
四、用“三明治”法说不
做到有技巧地对主管说“不”，对改善沟通，规避冲突十分关键。这里建议使用先肯定、后否定、再安抚的“三明治”模式。即任何答复以积极肯定为起始点：“是的，可以，行，我们能做……”再向否定过渡：“但或许不能马上开始，可能需要一些时间，恐怕需要其他部门的配合，人手如何调配一下就更好……” 最后再次强调积极的一面：“不过，我们会进一步想办法解决，诸如时间紧张，需要其他资源等等问题，请放心。”或者明确请求主管在哪方面予以支持或协助。大家可以在实际工作中比较这种方式与直接否定的不同效果和影响。
当然，与主管的沟通应尽可能选择合适的时机和场合。当你主动时，要避开主管繁忙、焦虑或正在准备重要事项的关头。即使你是被动的，当你发现谈话频繁被打断，或主管甚为焦躁时，你也可以提示主管是否换个时间或场合再交流，以保证沟通的有效进行。
恰当地多与主管沟通，一定会有积极满意的效果。
工作当中经常听很多经理们说，感觉沟通起来很累，感觉人际关系很复杂。为什么会这样呢?
这是因为很多人把人际沟通和组织沟通搞混了的缘故。
沟通有两种情况，一种叫人际沟通，另一种是组织沟通。人际沟通是指我们与亲朋好友同事领导之间的个人之间的沟通。另外一种沟通就是组织沟通，在组织当中的沟通。在企业里面，组织沟通不同于人际沟通，因为组织沟通有它自己特定的游戏规则。
沟通的第一个环节就是表达。这当中首要的问题是和谁表达，也就是沟通对象是谁。在组织里，沟通对象的选择可以概括为两个要点：
第一条是按照指挥链沟通。在组织当中的沟通，只能是按指挥链条，有什么问题和上下级沟通，可以越级申诉，但不能越级汇报。
第二条就是和当事人沟通。简单说就是一句话，谁的问题找谁，我和你之间有了矛盾，有了冲突，我和你之间沟通。这两条，就是组织沟通的原则，也是它不同于人际沟通的特点。
为什么说我们国内企业的人际关系有时候复杂呢?这种复杂实际上是大家不懂组织沟通的游戏规则所造成的。中午吃饭的时候，这个部门议论那个部门，下级议论上级，“听说那个部门发了点奖金，多少多少钱，我们怎么没有”，或者就是“销售部那伙王八蛋太难伺候了，他们天天喊着，钱都是他们挣的，我们都是龟孙子!”
最典型的是，我和你有了矛盾，我可能给公司所有的人都讲过了，就是不和你讲。这实际上都是违反了组织沟通的基本规则，因为选错了沟通对象，这就不是职业化经理人的一种表现。
为什么说外企经理做事的效率比较高，也不完全是人际关系简单，而是一开始就强调组织沟通的游戏规则，沟通就是和当事人谈，或者就按照指挥链，其他的就废话别说。我相信，就这两点，如果作为职业经理能够坚持到，我估计企业里面的沟通就能有明显的改善.中国很多企业发展时间短，管理很粗糙，这几年，很多公司开始花很大的精力进行制度建设，比如给每个岗位制定职位说明书，但据我所了解的情况，效果千差万别，以前干事是靠老板的权威，老板说什么就干什么，现在老板逐步下放权力，部门之间反而拿着职位说明书开始互相扯皮、使绊了。
企业是一个整体的系统，里面各个部门各个岗位之间的边界实际上并不是很清楚，编制职位说明书是想解决这个问题，但绝不是光靠职位说明书就能说清楚的。
企业的职位说明书应该是这样设计的:首先是确定企业的目标，围绕这个目标需要什么样的组织架构;然后是这个组织架构需要什么样的部门和岗位的设置;每个岗位又需要什么样的职责，这种职责它需要什么样的人，什么样的任职资格，什么样的工作权限……职位说明书应该是按着这个顺序推出来的。
但是市场是在随时变化的，这就要求企业在面对市场新的挑战、新的变化时自身的组织也要变化，可企业的文件是不可能随时变化的，那么组织如何才能维持良性运转呢?必须靠沟通。
上下级的沟通都有一定的方法来得到很好的解决，但在企业里面，老总们非常头疼的一件事是部门之间的不协调，你们拿着我的钱，还互相不配合，专门把精力用在互相扯皮、互相推诿上。这就是企业中的水平沟通出现了问题，而为什么水平沟通会难以解决呢，难就难在它失去了权力的强制性。
水平沟通时，人家可以不买你的帐，你说要财务部办理报销，我就不报销，我说帐上没钱，这个款付不了，就不听你的，你又不能天天找老板。所以大家感觉部门之间沟通难，实际上是因为失去了权力的强制性，但这些困难并不是没有办法解决的。
对于解决水平沟通的困难，归结为两点：
第一点就是与当事人沟通。
水平沟通的问题和我们刚才说的选择沟通对象实际上是一致的，水平沟通当中最大的问题就是我和你不谈，你和我不谈，和财务部有疙瘩，我向行政部、我向总办主任、我向采购部讲，我和别人都讲，我就不和你当事人讲。所以水平沟通大家现在碰到的最大的问题、首先要克服的难题，就是：要养成和当事人沟通的习惯。
第二点是主动。
水平沟通大家都知道，实际上是以三种方式来做的。一种方式是侵略的方式，第二种叫回避的方式，第三种叫合作的方式，我们叫积极的方式。侵略的方式：有时候，公司里有些资深经理、或与老板有特殊关系的经理，有时候会采取这种方式，或者就是权力部门对非权力部门采用这种方式，但大多情况下这种方式在部门之间是行不通的。
但更多的情况是，企业里面出现的水平沟通的障碍是以一种“回避”的方式解决。你不吭声，我也不吭声，你找我办事的时候，我就装傻、装糊涂。水平沟通里面70%的问题是这么来的，彼此都装作没看见。这种装糊涂的结果当然我们都知道，就是公司的事情被耽误了，公司受了损失。
另一种解决的方式就是彼此的矛盾积累到一定程度，来一个总爆发。
在这种情况下，只能采取积极的方式去沟通，而积极沟通的第一个特征就是主动。
我想起中央电视台2套播出的一个节目，是著名演员英达采访著名歌手韦唯和她的美国丈夫。英达问：“韦唯，你和迈克发生了矛盾，吵了架，怎么办?”韦唯说：“我回到我房间去，把门一关，不理他。”然后英达问迈克：“你怎么办?”“敲门，我要和她谈。”英达说：“她关着门，不理你，她不开门，你怎么办?”迈克说：“我采取的办法就是一脚把门踹开，我要进去和她谈。”
其实，部门之间的沟通并不需要很多的技巧，关键是谁迈出第一步。部门之间往往就是这样，一扇沟通的门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动沟通，部门之间的沟通问题才有可能去解决。
