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执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。执行力不好的原因有多方面的，以下五个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。
一是管理者没有常抓不懈。反映在大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人。“己身不正，虽令不行”。当企业出现问题时，要在管理者身上找原因。制度再好，没有持续的执行，等于没有制度。强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，管理者率先示范，做出表率是执行的基础，持续是保持制度政策生命力的关键。
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了着名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。执行的偏差，使王府井集团失去了重塑第一店的机会。
执行力不佳的第二个原因是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，使制度缺乏持续性，无法达到预期目的。而经常性的朝令夕改，也让员工无所适从，缺乏大家的认可，使制度失去了执行的基础。例如运动式管理，就是制度常新的一个表现。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。
深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
三是工作中缺少科学的监督考核机制，有两种情况，一是缺乏监督，二是监督方法有误。前者强调做，而忽视做的好与坏。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理，致使监督考核方法不科学，使监督考核达不到预期目的。
四是培训的缺失。企业都非常重视员工的培训，但是也存在培训流于形式的情况。人为地减少了培训中的步骤。在培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固中，大多数企业只做了第一步：讲解。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，再扶上马，让学习者体验，最后送一程，有了好的结果方可结束。
五是公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面五点讲的是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到企业的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。
广水招聘网编辑小木观点：要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。
